2020年6月22日，青海省投資集團有限公司（簡稱青海省投）發布《關于法院裁定受理公司及下屬16家子公司重整的公告》。這意味著，一家資產規模高達750億元、背靠青海省國資委的地方明星企業，就此轟然倒地。從曾經的青海省財政支柱到破產重組，青海省投留下了怎樣的教訓和啟示？對此，四川省屬國企川投集團黨委書記、董事長劉體斌發出了“大而不倒？唯強永生！”的感慨，下為全文轉發，共同關注反思青投為何倒下。
大而不倒？唯強永生！
——關于青海省投資集團有限公司破產重整的思考
川投集團黨委書記、董事長 劉體斌
夢想很美好，現實很骨感，市場很殘酷。6月22日，青海省投資集團有限公司（以下簡稱青投）發布公告，稱集團及旗下16家子公司進入破產重整階段，由此成為全國第一家宣告破產的省級融資平臺。2020年，果然是“百年未有之大變局”，我們又一次見證了歷史。
在端午節期間看到這則新聞，雖已入伏，但我心底卻涌上陣陣寒意，甚至憂心忡忡、寢食難安。一方面為青投扼腕嘆息，另一方面忍不住推己及人，居安思危。青投與川投作為行業兄弟企業，同處西部省份，同屬省屬重點國企，“出身”相同，體量相仿，有太多的“同類項”。正因如此，青投破產的新聞，外行可能是看熱鬧，但對于川投卻無疑是“觸及靈魂”。我的第一反應就是“下一個倒下的會不會是川投？”原本想以此為題。但考慮到企業規模并非越大越好，如果一味求大，而導致實力減弱、效率偏低、盈利減少，那就有可能“倒下”。企業只有“以生存為底線、以富強為邊線”，方能長盛不衰、興旺發達，因此我最終確定的標題為“大而不倒？唯強永生”。要知道，體量巨大的青投總資產達750億元，背靠青海省國資委，是青海省財政支柱企業之一，高掛著“省屬重點國企”的金字招牌。如今，隨著青投倒下，“大而不倒”？這個從經濟學概念里生長出來的神話再次破滅，背后的原因值得深思。“答案”永遠都比“問題”高一個維度，因此我們必須將自己的立場升高一個維度，才能尋找到這個問題的正確答案。今天，我先拋出一個答案：再大的企業也會一夜之間轟然倒下，唯有強者方可基業長青，而這個強，我認為有足夠專業的能力，足夠寬闊的“護城河”和足夠稀缺的不可替代性。接下來，我想用三個問題來和大家一步步交流：
一、青投為何倒下？
列夫·托爾斯泰說過“幸福的家庭都一樣,不幸的家庭各有各的不幸”。反之亦然，“成功的企業千姿百態，失敗的企業一個模樣”——資金鏈斷了，更直白的說就是企業口袋里沒現錢了！就在2019年，青海省另一個大型國企鹽湖股份就因439萬元欠款，被債權人告上法庭，不得不申請破產重整。而此次青投倒下的背景，正是近年來激進舉債，有息債務規模較大，流動性危機導致債務危機爆發；后又因違約發生的訴訟較多，子公司股權基本被司法凍結，無奈之下只能走上破產重整的道路。
冰凍三尺，非一日之寒。青投“倒下”的原因發人深省。
（一）內在原因
1.混改失誤、得不償失。青投在2013年之后開始混改，引入西部礦業成為其第二大股東。而西部礦業參與混改時多用股權、資產、債權，鮮有現金注資，遠未達到優勢互補、強強聯合的混改初衷。
2.主業脆弱、利潤微薄。青投的主業為電解鋁與鋁材業務， 2019上半年毛利率僅為0.85%，主業造血功能薄弱，新產業“開源”能力不足，加上“節流”措施有限，導致了一直無法產生良好的經營效益。
3.投資激進、負債高企。近年來，青投陸續投資了許多資金量大、周期長的項目。但資金大部分靠融資、貸款，存在著嚴重的“短債長投”行為，債務償付壓力不斷加劇，流動性風險凸顯。從青投2019年半年報數據來看，資產負債率高達82.6%。其中流動性負債占據了絕大部分。而青投總資產中非流動性資產占比80%以上，不足以對企業流動性形成支撐。高企的融資成本迅速侵蝕掉有限的利潤，并嚴重影響了企業現金流狀況，破產的風險早已潛伏。
（二）外在原因
1.經濟下行壓力。從國際看，世界經濟增速放緩，加之此次新冠肺炎疫情劇烈沖擊，陷入長期衰退的可能性大大增加。從國內看，我國正處于改革發展的攻關期，經濟下行壓力加大，信貸條件逐步收緊，對青投可謂是雪上加霜。
2.承接包袱較多。近年來，青投先后承接了省內虧損較為嚴重及盈利能力較差的一些企業，導致經營成本不斷增高，盈利能力逐步縮減。
3.區域支撐薄弱。青海省地方經濟不發達且集中于大宗商品行業，產業結構單一，市場周期性強，稅收生成能力不足。全省財政對當地企業逆周期調節、扛風險兜底能力孱弱。
青投的“倒下”，不僅嚴重摧毀了市場對青投信心，甚至對整個青海省、整個國企形象都造成了不良影響；1.5萬余名青投員工中大多數將面臨下崗失業，為地方維穩帶來較大壓力；股東和投資者利益大幅受損，債權人債務大幅縮水，銀行等機構不良貸款率大幅飚升。特別值得一提的是長期以來，國內信貸市場有一條堅信不疑的“國企信仰”：“國企有政府背書，地方有中央背書”。如今，這套隱喻著“零風險”的“體制內投資背書理論”也瞬間破產了。
二、川投借鑒什么？
這次青投倒下，對川投的重要啟迪之一就是要善于研究失敗，總結教訓；啟迪之二就是要善于自我批判，自我革新；啟迪之三就是要遠離舒適區，不斷精進，變得更強。
（一）回歸常識，回歸本質
研究失敗比學習成功更重要，因為我們從失敗教訓中學到的東西，往往比從成功經驗中學到的更多。研究失敗，首先不能忽略常識。這次青投破產重整，人們在震驚之余，突然醒悟過來，原來忽略了一個常識：國企的“金字招牌”不等于市場上永不破產的“免死金牌”。借錢到期是要還的，企業老不賺錢是要倒的。
近幾年，我在川投內部大會小會上多次強調樹立危機意識。“狼來了”的故事講多了，可能有些人已經聽麻木了。作為性質相似、體量相仿的兄弟企業，如今青投倒下了，“狼”真的來了。相信很多川投人這次有了唇亡齒寒的震動：“川投是政府投融資平臺，但歸根到底首先是一家企業。企業的本質就是要求效益，效益不好就只有破產關門！”——這個回歸常識、回歸本質、重新定位的過程，可能對有些川投人來講非常痛苦。但一個人、一個企業要不斷成長，注定要經歷痛苦的磨礪。那些不能承受成長磨礪、不能與川投同步成長、不能為川投創造價值的企業人，將不得不退出川投的事業平臺。
（二）鑒往知來，自我批判
“以銅為鑒，可正衣冠；以古為鑒，可知興替；以人為鑒，可明得失”。這句話關鍵在于這個“鑒”字。總結導致青投倒下的“病癥”，我們的態度，是“掛號診斷，有則改之無則加勉”？還是“諱疾忌醫，如有雷同純屬巧合”？
1、產業盈利能力、經營效率。相比青投，我們的幸運在于傳統主業水電能源盈利能力不錯。但面臨的最大問題是發展不平衡不充分，能源一家獨大，其他產業是大樹底下不長草，目前已經形成的市場核心競爭力還比較薄弱。同時，我們還面臨著市場需求不足、要素保障壓力大、成本費用上漲、資金鏈緊張、項目投資受限、運營效率偏低等問題。
2、企業負債壓力、融資能力。尤其值得警醒的是：川投因為不斷“自我造血”式發展，負債率持續攀升，融資難度持續加大。截至2019年第四季度，川投集團累計帶息負債同比增長45.8%，帶息負債比73.6%。集團本部更是長期因凈資產小于長期股權投資余額，出現了新增融資障礙，在一定程度上制約了公司的正常經營和業務拓展。尤其是近幾年，新設公司、新投項目尚處于建設期、孵化器或培育期，投資資金大部分來自融資，且基本處于虧損狀態。
3、現金生成能力、“造血機能”。檢驗我們的“造血機能”，新產業的利潤貢獻仍然薄弱。即使川投近年來花大力氣在集聚人才，積累資本、技術等方面做了一些扎實的工作，但新業務新增的正向現金流還遠沒有達到充裕地步。新興產業是否可以持續跟上行業發展的脈絡、是否能較快形成強大的贏利能力，現在都還不容樂觀。
4、投資管理能力、效益轉化。我們仍存在部分投資“大手大腳”的現象，有些錢并沒有用到刀刃上。各項成本“跑冒滴漏”，投資輸“營養”，結果卻“吸收不良”。具有造血干細胞的“肌肉”轉化率不高，沒有形成太多新的企業核心競爭力。有些投資并購的項目凈資產收益率太低，反而成為了拖累集團公司發展的“包袱”。
凡此種種癥狀，川投和青投何其相似！且四川與青海同屬西部內陸省份，區域支撐能力目前還無法與沿海經濟強省相比。在外部宏觀環境方面，川投同樣面臨著后疫情時代經濟下行的巨大壓力。頭頂著同一片“天”，腳踏著不同的“地”。選擇決定命運，格局決定結局。站在后天看今天、看明天，倒下的國有省級融資平臺，青投是第一個，但可能并不是最后一個。新時期的中國企業淘汰賽已經加速，那些低效率、不創造財富的國企平臺將最終退出歷史舞臺。下一個倒下的，一定是盲目樂觀、不正視問題者；下一個倒下的，一定是改革停滯、創新乏力者；下一個倒下的，一定是習慣安逸，渾渾噩噩者。對于青投，川投如果“哀之而不鑒之”，亦將使后人復哀川投!
（三）居安思危，自強不息
我以前曾寫過一篇短文《好企業是如何變壞的》，有感于一些原本優秀的企業，在“舒適區”待久了以后形成了思想和行為的慣性，在溫水煮青蛙式的麻木中陷入了發展陷阱。偉大的企業時常居安思危，比爾·蓋茨就曾說過“微軟距離破產永遠只有18個月”。危機感常在，才會讓企業保持對外部刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態，才有可能永葆青春活力。
我常說，我們要做樂觀的悲觀主義者，理想的現實主義者。面對股東的期許、市場的期盼、社會的期待，川投人時刻要有底線思維，做最壞的打算，盡最大的努力，爭取最好的結果，才有可能成為新時代企業淘汰賽的勝利者。
三、川投如何基業長青？
此次青投的倒下，對川投的另外一條重要啟迪就是要善于自我迭代、持續創新。世界企業500強的平均壽命是40—42年。川投已走過而立之年，回首30年來，很多企業已經倒下，川投仍在向前奔跑，這值得我們驕傲，但更值得我們警惕是：只要時代在變，就沒有什么一成不變。資源終會枯竭，唯有創新讓企業生生不息！“迅速自我迭代”是新時代對川投的最新要求。將創新的理念融入“川投基因”，將自己升高一個維度再去“降維打擊”對手，那將戰無不勝、攻無不克。基于此，我們需要做到：
1.集中優勢資源，錨定戰略規劃。我們首先要在戰略認識上必須進一步提高，確保企業始終航行在正確的航線上。要以戰略規劃為牽引，繼續深耕并培育壯大“一體兩翼”產業，并及時優化調整規劃，形成戰略合力。同時，我們要緊緊抓住西部大開發再升級、成渝地區雙城經濟圈構筑增長極的良好機遇，嚴格遵循“能源主業大膽干，信息產業創新干，大健康產業穩著干”的原則，謀劃推進一批大項目、好項目、新項目，不斷增強國有經濟的競爭力、控制力、影響力、創新力和抗風險能力。我們要努力尋找川投的“第二增長曲線”，尋找“新的生路”，尋找極限條件下的“活路”。
2、縱深推進改革，增強內生動力。辯證地看，萬物凋謝之日也是萬物復蘇之時。“深淘灘，低作堰”的準則，不僅是古人修建都江堰的智慧，同樣可以作為現代企業經營的借鑒，就是確保增強對核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在經濟下行時也不動搖。不僅如此，我們還要順勢而為，持續優化總部架構，持續完善法人治理結構，持續推進授權管控，持續探索混合所有制改革，做好管理、制度、文化、人才等方面的融合，鍛造出具有自身獨特優勢的核心能力，讓川投在市場競爭中具備足夠稀缺的不可替代性。
3、強化資本實力，防控企業風險。強化自我造血、外部融資兩大能力，持續保持川投AAA等級主體信用。盡快打造川投資本公司、成立財務公司，發揮其金融服務實體經濟的功能作用，擴展融資渠道。堅守“底線思維”，隨時注意合并資產負債率65%的預警線和70%的管控線，有效降低杠桿，構筑風險隔離，筑好企業寬闊的“護城河”。實現集團既有金融和參股類資源聚合、價值管理和資產證券化提升。
4、強化專業力量，激發團隊活力。一切奇跡，皆為專業。專業的事要交給專業的人來做，專業的事業要依靠專業的能力來支撐。堅持外引“鳳凰”、內育“棟梁”，做好人才引、用、育、留工作。用好“前浪”，帶好“后浪”，抓好梯隊建設。尤其是掌舵各個企業和部門的“川投機長”，應錘煉出真本領、硬功夫，帶領各自團隊在戰火中打出一片新天地，爭當川投發展的“英雄機長”。
大而不倒？唯強永生！歷史長河大浪淘沙，唯有強者方能穿越時代，屹立不倒！企業不僅要做大，更要做優、做強。全體川投人，讓我們以青投案例為鑒，敬畏市場，敬畏常識、敬畏專業、敬畏風險；讓我們“結硬寨、打呆仗”，做到堅如磐石、堅韌不拔、堅持到底，保持穩健、合理、長期的發展勢頭；讓我們在自我迭代中獲得安全感，在改革創新中迸發新活力，在持續發展中尋找長青路。
2020年已過半，我們見證了太多的歷史，但在接下來的半年，我仍然期待，大家還將見證一段新的歷史，那就是：
川投謀求高質量發展的“二次創業”元年完美開局！
川投立足打造具有國際影響力的中國一流國有資本投資集團的愿景順利起步！
川投“從強走向更強，從優走向更優，從大走向偉大”的輝煌征程成功開啟!
